杜書伍著／
聯強國際總裁兼執行長
「八年後，台灣會成為全世界最沒人才的國家。」2013年11月底，商周刊上這篇文章，道出了台灣現今競爭力的減弱。現今服貿爭議未平，台灣為陸企進駐與否，仍未敲定，也未有一個好的配套措施，人才問題也隱約透露出了台灣目前的隱憂。
從台灣英文的國際競爭力不足，至先前22K議題延燒，在在顯示台灣在人才的培養上已有不足。嚴格說來，不是我國的競爭力不足，仍有少數的菁英具備很強的競爭力，而是具有競爭力的人才卻未占很大的比例。
聯強國際總裁杜書伍先生終其一生不止奉獻聯強國際，更以聯強EMBA教導全體公司員工。其《打造將才基因》一書更是以淺顯易懂的舉例，點出了人才要成為「將才」所需要的面向，也是值得我輩奉為圭臬的良言。全書以基層員工（兵）要如何培養自己成為一個具有領導力的主管（將）。書中每個短篇都是杜書伍先生寶貴的工作智慧，字字珠璣，不勝繁舉，僅以三大面向，討論並分享職場最需要的人才特質。
一、初入戰場的態度
（來源：電影《太平洋戰爭》。）
1. 豆芽現象
許多新鮮人甫進一家企業，就想馬上立下戰功。仰仗的是校內的社團經驗，或是在校外的實習、培訓經驗。的確，這樣的經驗與能力跟不具太多經驗的菜鳥比起，加分許多。杜書伍先生卻擔心出現一種狀態，稱為「豆芽現象」。
豆芽菜的生長速度奇快，不用幾天，看起來就長得非常壯碩。但，其質地卻異於其外表般，非常地脆弱。豆芽現象的概念正是指短期內外顯有非常好的表現或是績效，卻忽略了企業最應重視的內涵。
豆芽現象也常發於兩種情況。一為個人能力的培養，新鮮人常在學習一項新能力時，有時只掌握了基本的雛形，就急著投入其他領域，卻未掌握的該項能力真正的know-how。
一項專業有著它的知識與常識，工作初期，學到的都只是某項專業的常識，卻誤把常識當做了知識，這種混淆也產生了競爭力的差異。事實上，專業知識的習得是需經過工作的淬鍊，根據每次遇到狀況的不同，拿捏在每個環節的施力與變通，是要經過不斷的鑽研成長，避免豆芽現象的產生，成就並掌握真正的know-how。
另一情況為主管的部門管理。部門主管為展現該部門的績效，以分層負責之名，將大部份工作交由部屬完成，就鮮少對基礎再學習，此類情形也流於豆芽現象。
2. 「年輕」利人也傷人
杜書伍先生把「年輕」比喻為一把雙面刃，是年輕人的資產，也是負債。大家常說：「年輕就是本錢」，但它的另一面就是「菜」，就是缺乏經驗。資產在會計上有種有趣的概念，便是它會帶來未來的經濟效益，而專業能力與經驗就是我們的資產。趁著年輕的時候，花同樣的時間累積比別人更多的工作經驗，而經驗要累積的快，除了比別人更努力工作之外，似乎別無他法。
（來源：電影《班傑明的奇幻旅程》。）
3. 公車理論
再來就是耳熟能詳的公車理論，戒慎豆芽現象的產生，一步一步的培植實力，等待機會的來臨。
在前往車站的途中，就必須自始至終全速前進，而不是眼見公車沒到，就逕自踱方步。杜書伍先生始終強調不能因為尚未看見機會，就磨蹭度日，這也是目前許多未進入職場的在校生的弊病之一。愈專業的東西、愈有價值的能力，學成的困難度就愈高，必須投入的時間也愈長。自己所學領域的know-how就像是一把利劍，唯有用心、紮實的磨劍，讓它又利又光，在機會來臨時，才能一展長才。
二、培養將才的能力
1. 學習能力
學習能力意指學習的方法與技巧，可以三種方法加以運用。
Top down與bottom
up的混合運用即為第三種方法。透過bottom up掌握事物大部分的樣貌後，即跳脫個別概念的思維，透過推論，以top down的方式重新拆解、架構，對整體的掌握度即可提升。
學習能力是所有能力的基礎。此三種方法運用的熟練度及火侯，決定了能力的高度。進一步將其內化成為習慣，就能提升自我的學習能力，進而推升整體能力的層級。
2. 能力養成5個等級
一項能力由不會到通達經歷了五個階段，透過學習，我們瞭解基本的方法與步驟，經過反覆不斷的操作練習，一段時間過後，可以把一件事情有效率的做好，就代表達到「熟」的階段。「熟」的階段卻常會出現盲點，就是依樣畫葫蘆的把事做完。若在處理事情上，能有面臨各種情況都能變通的獨立思考能力，那麼就進入了「精」的階段。「精」的階段強調思考及系統化分析的能力。面對各類事項都能藉由自己的經驗、水平思考能力，將事物以架構系統性的邏輯，足可堪稱「精」。最後「通」的階段，在「精」於不同類型的事物後，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，將能力提升至駕輕就熟的境界。
3. 優勢的再培養
每位戰士都有擅使的武器，也就是個人優勢。優勢能幫助人突破障礙，凸顯差異與能力，但人往往只憑藉著一項優勢，憑藉永遠的101招，產生自己能力很強的假象。優勢是種起跑點的加速器，但也只在起跑點為個人加速。在長久的賽程之中，我們無法靠起初單一的加速，衝向終點，而是要有計畫性的配速。學習各階段性需要的能力，不單單只依賴起跑點的加速，而是交互學習、運用，強化自身的優勢。
三、將才，將心
從基層開始時，該如何培養自己擁有將才的格局呢？首先，成為大將之才，要能客觀地看待所有事物，唯有客觀，才能做到無私。其次是思考、判斷事物的平衡感。均衡的思維代表不偏食、不偏廢任何一個面向，而能夠平衡地看待各種事物。這些觀念須從身為基層成員的時候，便開始練習、自我培養。遇到問題時，須要面對問題，不畏困難的存在，進而苦思解決問題的方案。如此一來，便能在重重難關，練就應有的思維及格局。
(來源：《打造將才基因》226頁。)
有一定的能力之後，就容易被拔擢為小主管，但小主管尚離大將之路還有一段距離，還需要什麼特質呢？除了執行能力與專業知識外，成為將才關鍵在於思考習慣與任事心態，也是杜書伍先生一書中「將心」的概念。
真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是「將」的思考範疇；甚至更高層次的大將，其習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。至於任事心態的關鍵，則是主動與被動。不要養成習慣動作於主管交辦後，而是自我主動的積極，思考如何提升本身的職務價值、自我充實工作內涵的能力。此將心便是觀察人才是否能成為將才的重要指標。
在如此國際人才環伺的時代，唯有從基層便開始培養自己的將心，從心態、從學習、從各種不同面向提升自我，以書中許多概念為基礎，開拓出自己的將道，方能不被時代的洪流所淹沒。十年磨一劍，不用等到十年，在能力與心態兼具時，公車一到，就隨時能上車了。
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